DEMAND DRIVEN OU COMMENT AMORTIR L’EFFET COUP DE FOUET DANS UN FLUX LOGISTIQUE. MIRACLE OU REALITE ?

 

1 – BUFFERS, VARIABILITÉ, AGILITÉ

Si vous avez une certaine expérience en Supply Chain, vous savez que le quotidien est fait de surprises : la machine est en panne, un composant est en rupture, le fournisseur est en retard, car saturé ou informé trop tardivement, une commande urgente vient de tomber et un changement de priorité s’impose, un lot est bloqué pour cause de problème qualité, un collaborateur-clé dans la chaîne logistique est malade – et parfois tout cela à la fois…

Cela vous semble familier ? Quels que soient les efforts Lean & 6 Sigma déployés pour réduire la variabilité et accroître la réactivité, celles-ci sont et resteront omniprésentes. Il faut par conséquent associer selon les cas, d’autres leviers d’agilité. Pour assurer la continuité de nos flux et l’agilité de nos réponses au marché, il nous est nécessaire de positionner dans notre système des amortisseurs « BUFFER », qui vont permettre d’absorber une partie de la variabilité.

Essayer de synchroniser ou équilibrer précisément toutes nos opérations, quelle que soit la sophistication de la technologie mise en œuvre, est un leurre. Nous visons dans un mode imparfait, riche en surprises, riche en incertitudes !

Si vous êtes intéressés pour en savoir plus sur l’application industrielle du DDMRP par le biais d’un retour d’expérience (après lecture de notre lettre technique !), nous vous invitons à vous inscrire à notre prochaine visioconférence dédiée au ‘DDMRP’, le lundi 29 mars de 14h30 à 16h00,

Lien d’inscription à la visioconférence organisé par ARIAQ & son partenaire Demand Driven Technologies Europe : Cliquez ICI 

Pour amortir la variabilité nous disposons de 3 possibilités de buffers :  

• 1ère possibilité : Nous pouvons utiliser du stock. C’est souvent le plus simple à mettre en œuvre. C’est le cœur du DDMRP, typiquement la première étape de la mise en place d’une démarche « Demand Driven ». Ça s’applique très bien à partir du moment où il y a une demande récurrente pour des articles candidats au stockage. Mais à quel niveau de nomenclature ? À quel niveau dans le flux (poussé / tiré) ? Doit-on réaliser de ce fait un ou plusieurs points de découplage ? Quel gage de sécurité avons-nous pour satisfaire les enjeux actuels de réactivité et de flexibilité attendus par nombre de clients stratégiques ?
  

• 2ème possibilité : Nous pouvons insérer du temps. Autrement dit, organiser des files d’attente dans nos flux. Cette tactique va particulièrement bien s’appliquer dans des processus à la commande : si vos articles ne sont pas récurrents, vous ne pouvez pas les stocker et vous avez besoin de disposer de temps pour amortir la variabilité. Mais sur quelle date doit-on s’appuyer ? Planifier et ordonner le travail en date de début ? En date de fin ou date d’exigibilité du client ?

• 3ème possibilité : Nous pouvons disposer de capacité disponible. Si certaines étapes de processus sont « surcapacitaires » vous pouvez absorber des pics de demande ou rattraper un retard consécutif à un aléa. Cela justifie d’avoir des coûts de fonctionnement, d’immobilisation de ses capacités en adéquation avec la réalité du marché, sous peine de vouloir faire absorber ces coûts aux clients ? Est-ce durable ? Est-ce réaliste ?

Cette équation à 3 inconnues est complexe, autant que ses enjeux.

Le choix de la solution à mettre en œuvre ne peut pas se suffire d’une simulation dynamique de flux ou d’une cartographie VSM (Value Stream Mapping), pouvant être fort utile au préalable pour simuler plusieurs aléas dans le système, et identifier le mix-produit à satisfaire (classement ABC) et assurer la qualité des données techniques. L’industrialisation réussie de la solution retenue passera dans un premier temps par un autoapprentissage puis par l’intégration en temps réel de l’équation au système d’informations et de décisions logistiques (ERP). Ces trois types de buffer se complètent et « collaborent » ainsi pour établir un modèle mathématique robuste.

 

2 – LES BUFFERS SONT-ILS DES GASPILLAGES / DES MUDAS ?

Insérer du stock, du temps (et donc du délai), des capacités disponibles : tout ceci n’est-il pas contraire au Lean, qui prône l’élimination des gaspillages ?

Attention aux mauvaises interprétations du Lean !
Le Lean consiste à se focaliser sur la valeur apportée aux clients, c’est-à-dire sur le flux.
Les pères fondateurs du système de production Toyota, à l’origine du Lean, n’ont jamais dit que le stock était un gaspillage – ils ont dit le surstock est un gaspillage !…
Le juste stock, le juste temps, la juste capacité disponible sont des investissements pour assurer le focus sur le flux et donc sur la valeur délivrée aux clients !

 

3 – NE PAS SUBIR : POSITIONNER ET DIMENSIONNER POUR PROTÉGER LE FLUX

Du stock, des files d’attente, des capacités disponibles en attente de charge : toutes les usines, tous les centres de distribution ont ça !

Mais ces stocks, files d’attente ou capacités disponibles sont-ils subis, ou pilotés ?
La première étape de la mise en place d’un modèle « Demand Driven » est une étape de conception : le flux d’un bout à l’autre du système industriel est décrit, analysé, et on décide où positionner les buffers de stock, de temps et de capacité, comment les dimensionner, et comment les piloter.

Il s’agit bien de décisions d’investissement pour construire une Supply Chain agile et résiliente.

Il s’agit d’investir à bon escient : on positionne les buffers de stocks, de temps et de capacité seulement en quelques points stratégiques, qui vont permettre de piloter les priorités.

On met en place dans ce cas, un découplage stratégique ou des point(s) de diversification du flux de valeur dépendant de la nomenclature des articles ou familles d’articles. Travaillez sur les similitudes avant de travailler sur les différences des articles, des opérations, de vos clients ! (Classement ABC).

Il fait appel à l’analyse de toutes les données du système et modèle existant, à la qualité des données, et surtout à l’intelligence collective des équipes !

 

4 – UTILISER LES BUFFERS POUR AGIR !

Un buffer va déclencher des décisions de nos équipes au quotidien.

Pour cela, qu’il s’agisse de stock, de temps ou de capacité, on met en place un pilotage à base de codes de couleur rouge / jaune / vert.

Cette visualisation permet une compréhension rapide partagée des priorités, et des prises de décision qui favorisent la circulation agile et fiable des flux.

Avant la dénomination DDMRP, le modèle s’appelait « réapprovisionnement activement synchronisé ».

Il s’agit bien de donner aux équipes les signaux pour agir : placer une commande, accélérer un ordre en cours, ajouter du personnel sur un poste, ralentir un moyen pour éviter d’engorger une file d’attente, etc.

 

5 – UTILISER LES BUFFERS POUR S’AMÉLIORER !

Chaque buffer mis en place est un point de collecte de données.

Au quotidien les évènements sur les buffers sont archivés : le stock était-il rouge/jaune/vert/bleu ?
L’équation de flux était-elle rouge/jaune/verte/bleue ?

La réception dans le buffer de temps était-elle dans la zone rouge/jaune/verte/bleue ?
Combien de jours nos buffers de capacités étaient-ils chargés en rouge/jaune/vert/bleu ?

Au vu de ces distributions « statistiques » , comment pouvons-nous améliorer les performances de notre modèle, c’est-à-dire en améliorer la vitesse, la fiabilité et la stabilité tout en réduisant les investissements ?

 

6 – COMMENT L’INTERFACER A L’ERP ?

La plupart des ERP du marché n’intègre pas la logique nécessaire au pilotage d’un modèle opératoire « Demand Driven », mais plusieurs éditeurs proposent des applications dans le cloud qui interagissent avec le système ERP.

Accessibles et ergonomiques ces solutions se mettent en œuvre rapidement et sont de plus en plus largement adoptées dans l’industrie et la distribution.

Pour votre information, ARIAQ intégrera dorénavant dans son offre de formation ‘Lean – logistique’, une nouvelle formation du « Demand Driven Institute » afin de répondre aux besoins de ses clients en quête d’amélioration continue dans leurs problématiques de Lean Supply Chain, autant dans le domaine de l’industrie que des services. Plus d’informations prochainement sur www.ariaq.ch

 

M. Bernard Milian – Master Instructor du Demand Driven Institute, et Directeur Général de Demand Driven Technologies Europe.

 

 

M. Méneur David – Directeur ARIAQ & responsable pédagogique du cursus de conseil & formation en Lean management