Hoshin Kanri, outil visuel de pilotage
du système de management qualité ISO9001 et de la gestion d’entreprise

Dans un contexte économique en pleine mutation où les exigences des clients doivent se comprendre et se décliner à tous les niveaux de l’organisation, la norme EN ISO 9001 depuis la version 2015 prône des liens forts entre management de la qualité et stratégie de l’entreprise.

Depuis cette nouvelle version, de nouvelles exigences sont maintenant présentes telles que le contexte de l’organisation, l’analyse des parties prenantes, la gestion par processus et l’approche de gestion par les risques.
La mise en place d’un système de management de la qualité répond désormais ainsi à l’opportunité d’élaborer et de déployer la stratégie de manière pragmatique et efficace.

La planification de la qualité et de ses objectifs est maintenant un élément logique intégré aux autres processus.
Une question revient régulièrement aux oreilles de la direction et du responsable du système de management :
Comment faire pour structurer et cascader de manière efficace les KPI stratégiques dans une organisation, et communiquer efficacement sur les plans d’actions associées ?

La méthode Hoshin Kanri apporte une réponse à ce besoin étant donné que c’est un véritable système de planification des activités de gestion aligné sur les objectifs stratégiques.

 

Que veut dire Hoshin Kanri ?

• Ho = Direction

• Shin = Aiguille

• Kanri = Gestion et contrôle

 

Pour mieux comprendre le sens de ce terme japonais, voici quelques définitions souvent associées au terme Hoshin Kanri :

• Un processus de planification par étapes de mise en place et de revue des objectifs.

• Une méthode éprouvée qui aide les organisations à mettre l’accent et les efforts sur l’atteinte des objectifs stratégiques.

• Une démarche afin de déployer au niveau des équipes les cibles stratégiques de manière systématique et de les maintenir dans les opérations.

Cette méthode a été développée dans les années 50’s au Japon et ensuite, articulé avec l’outil de la matrice en X dans les années 60’s par Bridgestone, Toyota.

Aujourd’hui, c’est un outil simple, visuel et standard de planification stratégique qui provient d’un héritage en amélioration continue et du contrôle des succès obtenus.

Il permet de déployer et de maintenir de manière systématique des objectifs dans les activités opérationnelles, de réaliser et prioriser des projets ou chantiers d’amélioration structurés qui s’intègre facilement dans les processus clés et fortement influencés par l’approche PDCA de Edward Deming et la gestion par objectifs de Peter Drucker, que l’on retrouve dans la norme ISO9001.

La méthode Hoshin Kanri est clairement un moyen de diriger les efforts sur certains résultats à court terme, ceux-ci aligné sur des cibles stratégiques long terme pour apporter des changements majeurs et réaliser des percés dans un environnement compétitif et complexe.

Cette méthode ne vit pas seule, elle s’intègre avec un processus stratégique à la croisée de la gestion de l’entreprise et de la gestion des risques.

Au-delà de la maîtrise de l’amélioration continue des processus, cette méthode permet de mieux prévoir les résultats.

 

C’est un processus qui permet de :

• Identifier et compiler les informations en lien avec la situation et la performance actuelles (besoins, risques & opportunités) alignées aux objectifs stratégiques (3-5 ans) et la vision.

• Décliner et cascader progressivement et dynamiquement les objectifs stratégiques en objectifs annuels

• Développer des projets et des plans d’action pour réaliser et atteindre les objectifs

• Planifier les ressources aux interactions des différents projets et processus associés

• Bénéficier d’un processus « visuel » de suivi pour s’assurer que les actions sont réalisées et identifier les points bloquants éventuels

 

Résultats escomptés et conditions de succès de la méthode Hoshin Kanri

Les résultats escomptés sont nombreux :

• Promotion de l’amélioration continue dans tous les processus du système de management dès le plus haut niveau de l’organisation

• Cascade et alignement des objectifs à court terme (trimestriel) pour obtenir de meilleurs résultats à moyen terme (annuel)

• Développement d’une culture de travail en équipe basée sur l’apprentissage en groupe par l’action et la compréhension et l’appropriation par tous les collaborateurs des objectifs.

 

Les conditions de succès s’appuient sur 5 éléments clés :

• Focalisation : réaliser la mise en œuvre progressivement et de façon cascadé, en s’appuyant sur approche de priorisation de type Pareto (classement ABC)

• Alignement : Établir une collaboration horizontale par processus (interservices et fonctions)

  Structure : Assurer une cohérence top-down (vertical) de la déclinaison d’objectifs

• Communication : S’appuyer sur un plan de communication s’appuyant sur la matrice en X

• Rigueur : Réaliser un suivi à plusieurs niveaux d’animation d’équipe à intervalles courts afin d’escalader les résultats liés aux actions opérationnelles

 

La méthode se décline en plusieurs étapes chronologiques qui vont nourrir progressivement la matrice en X :

• Développer une vision et des missions basées sur la performance collective (plan stratégique, analyse PESTEL, analyse concurrentielle, analyse marketing, …) et s’appuyant sur les valeurs et la culture organisationnelle

• Développer des cibles stratégiques à horizon 3-5 ans dans une logique de Lean supply-chain, afin de concentrer les actions sur la création de valeur pour les clients, en s’appuyant sur la recherche d’équilibre entre satisfactions des clients, consommateurs et motivation des collaborateurs

• Développer et cascader des objectifs SMART aux fonctions / services pour la prochaine année, en fixant collectivement un échéancier et des moyens. Ainsi, un ou plusieurs objectifs annuels peuvent être définis pour une même cible. L’inverse est aussi vrai : un objectif annuel peut aussi répondre à plusieurs cibles à long terme. À noter que ces interactions sont facilement perdues avec une approche traditionnelle de cascade des objectifs.

• Réaliser un suivi des projets ou initiatives et mesurer leur impact sur l’atteinte des objectifs, basée sur un visuel « simple » du portefeuille de projets avec l’ensemble des collaborateurs afin de garder la dynamique collective attendue.

• Réaliser une revue annuelle servant de données d’entrée de la revue de direction, incontournable pilier d’un système de management qualité, selon la norme ISO 9001

 

Le visuel de synthèse de la matrice en X de la méthode Hoshin Kanri

Perspectives & conclusions

La méthode Hoshin Kanri est une approche simple, structurée et visuelle afin de décliner la stratégie de l’entreprise du point de vue stratégique, tactique, et opérationnel. Elle s’intègre parfaitement dans une approche processus, base d’un système de management de la qualité performant. C’est un outil permettant de gérer l’entreprise tel un processus et cascader progressivement les objectifs de performance.

La méthode Hoshin Kanri se veut être reconnue par ses adeptes comme le chaînon manquant dans l’articulation cascadé et intégrée des objectifs contenus dans un tableau de bord (balanced scored card). C’est de ce fait une réponse méthodologique dans le contexte actuel en pleine mutation de nombreuses entreprises industrielles et de services !

 

David Méneur – Directeur ARIAQ
Diplômé d’un 3ème cycle en chimie et d’un master en optimisation de processus, David a débuté en tant que consultant-formateur auprès de nombreux industriels (chimie, pharmacie, nucléaire, papeterie). Il a ensuite rejoint le groupe Rhodia prenant en charge le service d’optimisation et modélisation de procédés, participant au déploiement mondial du Six Sigma ; Il est dorénavant le directeur d’ARIAQ et continue de réaliser des prestations de formation et conseil dans le domaine de l’amélioration continue.